海信不仅倾力吸纳、招聘人才，而且还采取多种措施，构筑全方位、多层次的人才培训体系，把海信打造成一个学习型企业，促进人力资本的不断升值。

　　求财先求才，用人需育人

　　“育人”是企业人力资源开发工作的重头戏。 1998 年 5 月，海信组建了自己的人才培训基地——海信学院，对各级员工特别是骨干人员进行有计划、有针对性的培训。 集团以及所有子公司相关员工培训的工作，都由海信学院牵头组织领导。作为一个实体，它具有固定的教室、设备以及灵活的内外培训队伍，每年培训 5000 人次以上， 每年用于教育培训的经费达 1000 万元以上， 但是它的定位仍然专注于为集团内部提供培训服务，并不对外经营。

　　几年来，先后建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系，十分重视利用企业内外的知识资源培养自己的人才，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。 为了加大培训力度，目前占地 1000 亩的海信学院新院址已经选定，项目建设将全面展开。

　　染就海信橙色

　　集中培训

　　全国各地的新员工报到后，都要集中到青岛的海信学院进行为期两周的集中式培训，培训的核心是：企业文化。目的是使新员工认同、融入海信企业文化，尽快实现角色转变，成为海信跨越式发展的强势推动力量。海信英文标志 “HISENSE” 中的橙色方块，体现着生机、活力以及鲜明的创造色彩，并且橙色的一点又昭示着海信发展比别人更快一点、更努力一点、更好一点。这些都与新员工特点非常契合，因此海信的新员工企业文化培训又取名 “ 橙色动力计划 ” 。

　　“ 橙色课程 ”

　　对于新员工的企业文化培训，海信开发了专门的课程：《海信史》、《海信经验》、《海信的经营方略》、《海信的技术利器》、《海信的稳健财务》、《海信的人力资源》、《海信的质量管理》、《海信的作风》、《海信的品牌诠释》。这些课程来自于海信 35 年发展历史中的经验总结，汇集了某一专项领域的典型人物、典型案例和点评，具有鲜明的海信特色。目前海信还在继续丰富和开发新的课程体系，包括《海信的市场营销》、《海信国际化》等等。

　　“ 橙色导师 ”

　　海信从集团范围内选出 “ 橙色导师 ” ，他们都是有着丰富工作经验和突出工作业绩的老员工，对海信文化有着深刻的理解。在接受了集团统一组织的 “ 橙色导师 ” 上岗培训后，他们全程陪同新员工 15 天的企业文化培训。有的为新员工深入浅出的系统解释海信文化的内涵；有的结合新员工工作、生活中的点滴小事，进行一分钟即时点评，指出哪些是海信鼓励的行为，哪些是海信反对的行为，从细微之处，让新员工感受到海信文化的存在。

　　“ 橙色活力 ”

　　“ 团结共进、众志成城 ” 的团队合作精神是海信倡导的一种文化。在培训中通过各种文体活动，再加上一些训练辅导，帮助新员工深刻的认识到团队的重要性，提高其团队合作精神。这些文体活动统一命名为 “ 橙色活力 ” 系列活动，包括企业文化知识竞赛、辩论赛、中英文演讲比赛、趣味运动会、足球赛、篮球赛等等。在 “ 橙色活力 ” 活动中，还可以发现大量特长型人才，如现在的海信进出口公司副总经理就是 1999 年海信新员工英语演讲比赛的一等奖获得者。

　　“ 练就橙色 ”

　　“ 严格要求、雷厉风行 ” 是海信的工作作风，而对于还处于比较放松状态的应届毕业生来说，咋一转入企业紧张的工作节奏，可能会很不适应。因此海信还联系青岛当地的军事院校增加了新员工军事训练这个环节，通过军训整肃新员工的作风与习惯，使新员工较快的适应企业快速、紧张的工作氛围。

　　业务培训与岗位实习

　　接受完集团公司的集中培训后，新员工便被按照最初的招聘方向分到各子公司，继续接受为期两个月的业务培训。主要突出所在子公司的业务特点，如通讯公司的 CDMA 通讯原理，电器公司的高清彩电、平板电视等。

　　业务培训结束后就进入为期三个月的岗位实习阶段。岗位实习又分为一线实习和行政秘书实习。一线实习就是到最基层的生产线去，了解海信的产品是怎样通过一个一个环节制造出来的，这对他们将来在具体的岗位上尽快上手意义重大；一线实习后的行政秘书实习，就是按照业务相近的原则被安排到相关职能部门作一些基础工作。这个安排看似浪费时间，其实海信是想通过作这些基础工作让新员工进一步了解公司的管理制度，管理流程。同时他们还想让新员工从新人新事的角度审视这些制度与流程，提出合理化建议。这个过程也是一个提升新员工创新意识的过程。对于好的建议或研究选题，经评选后公布并给予奖励。

　　半年系统、严格而细致的实习安排，让新员工从最底层的工作干起，从小事作起，时时接受这磨砺与考验。而那些精心设计的培训与实习项目，在不知不觉中已经让优秀的毕业生浮出了水面，表现较差的学生也会在这个过程中被提前淘汰出局。

　　半年实习后公司会安排一个新员工转正大会。届时董事长、总裁将对约 10% 的优秀新员工进行现场颁奖，而这些人也将直接进入初级管理人才储备库中，接受进一步的培训。

　　案例式与制度化

　　海信投入在培训方面的费用每年都在一千万以上，其实这些仅仅是花在寻找外部师资以及购买课程等方面的费用，大量的内部培训费用是没有计算在内的。然而海信在培训上作的最多的还是他们的案例式内部培训，并且将这种内部培训制度化，坚持不懈，形成了一种学习文化。

　　海信的内部培训既有正式的定期培训，也有临时或突发的解决问题式的沟通会，但不论是哪种形式，一般都是案例导向的。比如由生产部门发起的质量研讨会，可能源于市场反馈的产品的高返修率，或是从生产线下来以后色彩出现问题等等，有时会把研发、采购、工艺等环节的负责人都叫来一起讨论。目的一是找出出现问题的原因，二是规范以后的工作，各部门在会上达成共识。其实这种案例式的讨论就是一种更能解决问题的培训，而且能很好的促进不同部门工作的协调。

　　部门内员工之间的内训，就更为频繁了。比如，人力资源部人员几乎每周五下午都会安排内部培训，由分管不同工作的同事为大家就各自负责领域的知识、经验、困惑等进行分享。他们往往还会把这些东西组织成一些培训的小课件发给同事参考。这种内部培训，一方面为员工以后的转岗提前作了训练，而且在人员紧缺的情况下还可以临时调节；另一方面，对准备课件员工的研究能力、归纳能力、表达能力等也是一种提高。

　　另外，对于参加外部培训的员工，他们要求首先得带着问题有目的的参加培训，其次，回来后一定要给其他相关人员作内部培训。

　　联合办学意在“融知”

　　周厚健非常重视产学研结合，提出“融知”概念并坚定的实施。海信加强与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才。自 1993 年起，海信把所有中层干部送往山东大学全脱产培训半年，共组织了 6 届，为海信培养了数百名中层管理人才。依托集团博士后科研工作站，与中国科学院、西安交通大学、天津大学等 6 家高校 博士后流动站建立合作关系， 有 11 位博士在海信研修博士后 ；与中欧国际工商学院、长江商学院开办总经理课程班；与北京航空航天大学合作开办研究生班，北航的老师到海信授课， 60 多位研发人才攻读工程硕士；与北京大学合作开办工商管理课程进修班，有 40 多位管理干部前往北大攻读在职 MBA 课程。

　　近些年来，与山东大学的合作又深入了一步，一方面海信的工程师可以考进山大的面授；另一方面，山大的本科生也可以考进海信集团技术专家的研究生，海信的高级管理、技术人员被山大聘为硕士生导师，到山大授课；还有一些山大在校的硕士经常到海信实习。

　　现在海信也在跟青岛电大和青岛职业技术学院合作，培养技术性人才。他们的生产工艺管理、质量管理以及市场营销、客户服务等人才都是跟这两个学校合作培养的。他们的专家到学校给学生讲海信的管理，然后从专科里面截取二年级的学生，经过推荐与双向选择到海信实习，毕业后就可直接上岗。

　　海信集团还在国内创造了产学研合作的新模式——双向融资融智模式：海信投资青岛大学，建立青大海信信息工程学院，海信的高级工 程师和 博士任学院的兼职教师；青岛大学则入股海信软件股份有限公司，并为海信集团提供优秀毕业生。这使得海信集团和高校之间建立其一种以项目为载体的长期、稳定、互动、积极的合作关系。

　　健全的培训体系

　　海信的培训体系分为集团级和直属公司级两个级别。集团级培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源群体，侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训；直属公司级培训直接和业务职能相关，侧重专项业务技能培训。

　　海信学院要从事培训制度完善、培训工具研发等工作。通过不断修订管理文件，并对直属分公司进行培训并考试，帮助他们建立新制度，把整个集团的培训工作纳入流程化管理。比如海信将培训成绩好坏与晋升或各种资格的获取相结合，没有通过相关培训的就不予晋升，没有通过招聘政策与技巧培训的就不能作面试官等等。